1

Vgl.  HABERFELLNER (Projektmanagement), S. 2090.

2

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 15-16.

3

 BECK (Projektorganisation), S. 46. Dabei sind aber nicht alle Merkmale zur Abgrenzung von Projektaufgaben von anderen Aufgaben geeignet. So kann beispielsweise je nach verwendeter Definition des Begriffs »Komplexität«, eine Aufgabe einmal als komplex, das andere mal als einfach gelten. Vgl. hierzu  BECK (Projektorganisation), S. 47-57. Und der Begriff Komplexität ist nicht zur Abgrenzung eines Projektes vom Unternehmen geeignet, da auch Leistungsprozesse im Unternehmen eine hohe Komplexität aufweisen können. Vgl.  DÜLFER (Projektmanagement), S. 13-14. Ähnlich verhält es sich mit den meisten anderen Merkmalen von Projekten. Deshalb sind die Merkmale für Projekte als Bedingungen in ihrer Gesamtheit zu verstehen. Vgl.  DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E.V. (DIN 69 901), S. 1.

4

In Abhängigkeit der Projektart, Projektgröße und anderer Einflußfaktoren, kann es vorteilhaft sein externe Beteiligte hinzuzuziehen, wie z.B. Unternehmensberater.

5

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 148.

6

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 226. Vergleiche dazu auch Anhang 1.

7

Vgl.  HEINEN (Führung), S. 37.

8

 ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46.

9

Vgl.  KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 45.

10

 KLÖTZL (Team), S. 44.

11

 VETTER/ WIESENBAUER (Vernetzte Organisation), S. 128.

12

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Vernetzte Organisation), S. 128.

13

Vgl.  KELLNER (Konflikte), S. 137.

14

 KELLNER (Konflikte), S. 137.

15

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 227.

16

Das Teamentwicklungsmodell von Tuckman besagt, daß eine Gruppe die Phasen Formierungsphase (forming), Konfliktphase (storming), Normierungsphase (norming) und Arbeitsphase (performing) durchlaufen. Erst nach Abschluß der Normierungsphase kann von einem funktionsfähigen Team gesprochen werden. Vgl.  TUCKMAN (Groups), S. 396. Im Falle eines Wechsels eines Mitglieds, wenn beispielsweise ein neues Mitglied in das Projektteam aufgenommen wird, kehrt das Team wieder in die Formierungsphase zurück, um den neuen Mitarbeiter in die Gruppe einzugliedern. Bei einem laufenden Wechsel der Zusammensetzung des Projektteams kann der Fall eintreten, daß das Team selten oder nur für jeweils kurze Zeiträume die Arbeitsphase erreicht.

17

Vgl.  BROCKHAUS (GOT-HERP), S. 241.

18

Vgl.  BROCKHAUS (SR-TEO), S. 670.

19

 BROCKHAUS (SR-TEO), S. 670. Hervorh. d. Verf.

20

 TOLKSDORF (Teamwork), S. 236. Tolksdorf beschränkt seine Argumentation auf den Bereich der industriellen Produktion. Er versucht darzulegen, ob Lean Production eher durch Teamwork oder durch Gruppenarbeit unterstützt werden kann. Vgl.  TOLKSDORF (Teamwork), S. 236-239.

21

Die Begriffe Effektivität und Effizienz sollen wie folgt verstanden werden: Unter Effektivität soll der Grad der Zielerreichung bezogen auf die Unternehmensziele verstanden werden (»doing the right things«), Effizienz ist die Gestaltung der durchzuführenden Maßnahmen im Unternehmen (»doing the things right«). Durch die Effektivität wird somit vorgegeben was zu machen ist und damit ist die Effizienz das Subkriterium der Effektivität. Vgl.  DRUCKER (Management), S. 45.

22

 HOMANS (Soziale Gruppe), S. 29.

23

Vgl.  ROSENSTIEL (Organisationspsychologie), S. 261.

24

 ROSENSTIEL (Organisationspsychologie), S. 261.

25

 FORSTER (Teamarbeit), S. 143.

26

Vgl.  WAHREN (Teamarbeit), S. 41.

27

Vgl.  STÄHLI (Projektproblemstellung), S. 41;  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 226.

28

Vgl.  BALCK (Projektmanagement), S. 402. Die zahlenmäßig optimale Teamgröße kann nicht allgemein angegeben werden. Jedoch kann ein Optimum erreicht werden, als in kleinen, homogenen Teams die Summe der Ideen und Anregungen nicht ausreicht das Problem zu lösen, in einem heterogenen, großen Team dagegen die Verständigung und gegenseitige Abstimmung fast unmöglich wird, da eine Vielzahl von Kommunikationsbeziehungen möglich sind. Vgl.  FORSTER (Teams), S. 63-64;  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 229.

29

Vgl. dazu  DÜLFER (Projektmanagement), S. 16-24;  FRESE (Organisation), S. 452-454;  BECK (Projektorganisation), S. 59-72;  SCHEURING (Projektmanagement), S. 322.

30

Vgl.  FRESE (Organisation), S. 452-454.

31

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 60-61;  SCHEURING (Projektmanagement), S. 322.

32

Vgl.  MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S. 376-377. Auf Basis der Definition des Projektbegriffs sind »Routineprojekte« eigentlich nicht möglich. Unter Routineprojekt soll hier demzufolge eine Aufgabenbearbeitung verstanden werden, die einen geringeren Neuartigkeitscharakter besitzt als ein Innovationsprojekt aber in der Gesamtheit der Bedingungen für das Unternehmen doch eine Neuheit darstellt. Vergleiche zur Unterscheidung von Routine- und Innovationsprojekten Abbildung 6 im Anhang.

33

Vgl.  MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S. 376.

34

Vgl.  MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S. 376.

35

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 227. Erst in der »Arbeitsphase« wendet sich das Team den eigentlichen Aufgaben zu. Vgl.  TUCKMAN (Groups), S. 396.

36

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 74.

37

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 232.

38

Vgl.  GRÜN (Projektorganisation), S. 2107.

39

Vgl. Abbildung 8 im Anhang.

40

Vgl.  HÜGLER (Projektcontrolling), S. 144.

41

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 232.

42

Vgl.  FRESE (Organisation), S. 457.

43

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 83.

44

Vgl. auch  HÜGLER (Projektcontrolling), S. 145.

45

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 77;  KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S. 4.4.

46

 LITKE (Projektmanagement), S. 78.

47

Vgl. Abbildung 9.

48

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 121-122.

49

Vgl.  FRESE (Organisation), S. 459.

50

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 84.

51

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 191.

52

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 122-123.

53

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 123;  HÜGLER (Projektcontrolling), S. 150.

54

 BÜHNER (Matrix-Organisation), S. 178.

55

Vgl.  KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S. 4.7.

56

Vgl.  SCHANZ (Organisationsgestaltung), S. 123;  BÜHNER (Matrix-Organisation), S. 179.

57

 SCHOLZ (Matrix-Organisation), S. 1305.

58

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 81.

59

Vgl.  GROCHLA (Organisationsgestaltung), S. 145.

60

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 80.

61

Vgl. Abbildung 10.

62

Diese Weisungsbefugnis ist sowohl fachlich als auch disziplinarisch. Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 87.

63

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 233;  BECK (Projektorganisation), S. 86-87.

64

Vgl.  GRÜN (Projektorganisation), S. 2108.

65

Vgl.  GRÜN (Projektorganisation), S. 2108-2109.

66

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 76.

67

 LITKE (Projektmanagement), S. 76.

68

Vgl.  GRÜN (Projektorganisation), S. 2106.

69

Bei Großprojekten kann dies auch eine Projektleitung sein, die sich aus mehreren Personen zusammensetzt.

70

Vgl.  BENDIXEN (Teamorganisationsformen), S. 2229-2235;  FRESE (Organisation), S. 471-472;  GOLEMBIEWSKI (Organizing), S. 118-153;  LIKERT (Unternehmungsführung), S. 101-115.

71

Vgl.  GRAEF (Team-Manager), S. 12.

72

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Führungsverhalten), S. 24.

73

Vgl.  GRAEF (Team-Manager), S. 12.

74

Quelle:  BECK (Projektorganisation), S. 150.

75

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 148-149.

76

Vgl. Abbildung 1.

77

Vgl.  SCHOLZ (Mitarbeiterführung), S. 72;  KRAUS (Arbeitszufriedenheit), S. 47-48.

78

Vgl.  WEHMEYER/ MÜNCH (Konflikt-Management), S. 425.

79

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 148-150;  ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46;  TRUMMER (Projekterfolg), S. 43-44.

80

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 154.

81

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 153.

82

Unter sozialem Bummeln (social loafing) wird das durch die Mitgliedschaft in einer Gruppe ermutigte zeitweise Faulenzen und Bummeln verstanden. Unabhängig von der Bedeutung und dem Interesse an der Aufgabe ist soziales Bummeln eine unbewußte Neigung in der Intensität der Arbeit nachzulassen, sobald man in einer Gruppe arbeitet. Vgl.  ZIMBARDO (Psychologie), S. 725.

83

 ZIMBARDO (Psychologie), S. 725.

84

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 154-155.

85

Vgl. dazu  GRAEF (Team-Manager), S. 12;  KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S. 11.1;  SCHOLZ (Mitarbeiterführung), S. 73;  VETTER/ WIESENBAUER (Projektleiter), S. 44;  VETTER/ WIESENBAUER (Personalentwicklung), S. 170.

86

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Projektleiter), S. 43.

87

Vgl.  RINZA (Projektmanagement), S. 143.

88

Vgl.  ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48;  HANSEL/ LOMNITZ (Projektleiter-Praxis), S. 211- 212.

89

Vgl.  HANSEL/ LOMNITZ (Projektleiter-Praxis), S. 211.

90

Vgl.  MARGERISON (Management), S. 154.

91

Vgl.  ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48.

92

Vgl.  KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 44.

93

Vgl.  KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 44.

94

Vgl. Abschnitte 3.1 und 3.2.

95

Zur Definition des Begriffs Dezentralisation vgl.  WÖHE/ DÖRING (Betriebswirtschaftslehre), S. 187.

96

Vgl.  KAPPLER/ REHKUGLER (Entscheidungen), S. 117.

97

Vgl.  SCHWARZ (Konfliktmanagement), S. 126-146.

98

Vgl.  BORLAND (Multiple-Agent), S. 150;  WINTER (Managementanreizsysteme), S. 185. Ein Gruppenmitglied würde auch dann am Gruppenerfolg partizipieren, falls es keinen Beitrag dazu leistet, aber jedes Gruppenmitglied einen festen Anteil an der Belohnung der Gruppe erhält.

99

Vgl.  HIRZEL (Projektmanagement), S. 261-262;  VOLPP (Linienorganisation), S. 194, 198.

100

Quelle:  KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 55.

101

 KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 54.

102

Vgl. Abschnitt 3.1.1.

103

 KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 55.

104

Vgl.  KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 56.

105

 KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 54-55.

106

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 46.

107

Vgl.  ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 48.

108

Der Prinzipal kann in diesem Fall entweder der Projektleiter sein oder die Unternehmensleitung. Auf die Argumentation hat dies keinen entscheidenden Einfluß.

109

 EWERT (Interessenkonflikte), S. 280.

110

Quelle:  DIETL (Institutionen), S. 132.

111

Vgl.  ERB/ ZUMBÜHL (Teamführung), S. 46;  LITKE (Projektmanagement), S. 187-189;  MADAUSS (Projektmanagement), S. 400;  STRASSER (Projektteam), S. 291;  TRUMMER (Projekterfolg), S. 43-44;  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 227.

112

Vgl.  MADAUSS (Projektmanagement), S. 400.

113

Vgl. Abbildung 3.

114

 DIETL (Institutionen), S. 131.

115

Vgl.  BÖNING/ FRITSCHLE/ OEFNER-PY (Projektmanagement), S. 58.

116

Vgl.  DIETL (Institutionen), S. 133.

117

 PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 85.

118

Vgl.  SCHOLZ (Mitarbeiterführung), S. 72.

119

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Führungsverhalten), S. 22.

120

Quelle:  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 88.

121

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 85.

122

 DIETL (Institutionen), S. 138.

123

Vgl.  DIETL (Institutionen), S. 138.

124

Vgl. Abbildung 4.

125

Vgl.  KÜPPER/ WEBER (Controllinggrundbegriffe), S. 148;  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 86.

126

Vgl.  KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 47.

127

Vgl.  BORLAND (Multiple-Agent), S. 150-151.

128

 DIETL (Institutionen), S. 141.

129

Vgl.  DIETL (Institutionen), S. 141.

130

 PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 86.

131

Vgl.  DIETL (Institutionen), S. 141. In dieser Quelle wird auch dies Bedeutung des Begriffs »einseitige Abhängigkeit« geklärt.

132

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsmärkte), S. 156;  SPREMANN (Information), S. 569;  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 86.

133

Vgl.  MILGROM/ ROBERTS (Organization), S. 136.

134

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsverhältnisse), S. 63.

135

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsverhältnisse), S. 63.

136

Bei der Integration eines neuen Mitarbeiters in ein bestehendes Team, kann es der Fall sein, daß die Kosten der erneuten Teambildung, die diesem Mitarbeiter zugerechnet werden können, sogar höher als bei der erstmaligen Teambildung sind, da die Kosten bei der erstmaligen Teambildung auf alle Mitarbeiter verteilt werden können. Diese Argumentation soll nur zeigen, daß bei der Realisation eines Projektteams hohe Sunk Costs entstehen können.

137

 ALEWELL (Arbeitsverhältnisse), S. 63.

138

Der Arbeitsmarkt kann in diesem Fall das Mitarbeiterpotential oder Humanressourcen im Unternehmen sein oder auch das Angebot am freien Markt.

139

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsverhältnisse), S. 63-66.

140

Vgl.  EWERT (Interessenkonflikte), S. 280.

141

Vgl.  KAH (Profitcenter-Steuerung), S. 54-55.

142

Vgl.  ADAM (Planung), S. 107.

143

Vgl.  PETERSEN (Anreizsysteme), S. 30.

144

Vgl. Abschnitt 3.3.

145

Vgl.  KUMMER/ SPÜHLER/ WYSSEN (Projekt-Management), S. 15.2.

146

 HARTMANN-WENDELS (Principal-Agent-Theorie), S. 714.

147

Vgl. hierzu und zum folgenden  HARTMANN-WENDELS (Principal-Agent-Theorie), S. 714-715.

148

Vgl.  ZUR (Führungsaufgaben), S. 383-384.

149

Vgl.  WILKESMANN (Arbeitsgruppe), S. 68.

150

 LITKE (Projektmanagement), S. 57. Der Begriff shusa kommt aus dem japanischen und bedeutet »Boss«. In Japan wird damit ein Projektleiter bezeichnet.

151

Vgl. hierzu  VOLPP (Linienorganisation), S. 194-207.

152

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Führungsverhalten), S. 23.

153

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Führungsverhalten), S. 23.

154

Vgl.  PETERSEN (Delegationsproblem), S. 110.

155

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 93.

156

Vgl.  PETERSEN (Delegationsproblem), S. 110;  PETERSEN (Anreizsysteme), S. 29-30.

157

Vgl.  TRUMPP (Kooperation), S. 135.

158

Vgl. hierzu und zum folgenden  ROSS (Agency), S. 134-135.

159

Vgl.  TRUMPP (Kooperation), S. 138-139. Dort werden auch weitere Nachteile des Modells genannt, die aber für diese Arbeit eine zu geringe Relevanz besitzen, um explizit ausgeführt zu werden.

160

Vgl.  MIRRLEES (Incentives), S. 105-131.

161

Vgl. hierzu und zum folgenden  HOLMSTRÖM (Moral Hazard), S. 74-78;  TRUMPP (Kooperation), S. 139-144.

162

Dies trifft aber nur dann zu, falls der Agent nicht die Tendenz zum Workaholic aufweist. Ist für ihn dagegen ein Mehr an Arbeit von persönlichem Vorteil, so nimmt die Größe einen negativen Wert an und es besteht kein Interessenkonflikt zwischen Prinzipal und Agent.

163

Vgl.  KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 48-52.

164

 TRUMPP (Kooperation), S. 144.

165

 TRUMPP (Kooperation), S. 144.

166

Vgl.  TRUMPP (Kooperation), S. 144-145;  GROSSMAN/ HART (Principal-Agent), S. 6-7.

167

Quelle:  TRUMPP (Kooperation), S. 145. Die Abbildung von Trumpp ist abgeleitet von der Abbildung von Grossman/ Hart. Vgl.  GROSSMAN/ HART (Principal-Agent), S. 8.

168

 TRUMPP (Kooperation), S. 149.

169

Vgl.  ROGERSON (First-Order-Approach), S. 1357-1367.

170

 EICHHORN (Modell), S. 65.

171

Vgl.  EICHHORN (Modell), S. 65.

172

Vgl.  ALCHIAN/ DEMSETZ (Organization), S. 779.

173

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 306-307.

174

 PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 306.

175

Vgl.  ALCHIAN/ DEMSETZ (Organization), S. 779-781.

176

Vgl.  SPREMANN (Agency-Theorie), S. 17.

177

Vgl. hierzu und zum folgenden  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 8.

178

 ELSCHEN (Agency-Theorie), S. 1007.

179

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsmärkte), S. 214.

180

Vgl.  ELSCHEN (Agency-Theorie), S. 1007.

181

Vgl.  MADAUSS (Projektmanagement), S. 435.

182

Vgl.  EDERER (Konfliktmanagement), S. 325;  MARQUARDT (Projektteamführung), S. 98. Das Phänomen, daß Gruppen extremer reagieren, als es das arithmetische Mittel erwarten läßt, wird auch als risky-shift-Effekt bezeichnet. Vgl.  WITTE (Extremitätsschübe), S. 169.

183

Vgl.  SPREMANN (Profit-Sharing), S. 50-52.

184

Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 373.

185

 WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 377.

186

Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 377.

187

Bei der Aufstellung von Agency-Modellen, deren Annahmen realitätsnah sind, können mathematische Schwierigkeiten dazu führen, daß nur noch das Modell aufgestellt werden kann. Die formale Herleitung von Ergebnissen, bzw. einer Lösung wird gar nicht mehr versucht. Natürlich kann der formale Ansatz von großem Interesse sein, aber die Analyse von Lösungen wäre noch viel interessanter. Hierbei kann das LEN-Modell einen wichtigen Dienst leisten. Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 374.

188

Vgl.  TRUMPP (Kooperation), S. 154.

189

Unter linearen Bezahlungsfunktionen sollen affine Funktionen bezüglich der Bezugsgröße bezeichnet werden, bei denen ein Fixum gezahlt wird, zuzüglich einem variablen Anteil, der prozentual zu einer Bezugsgröße ist. Diese Bezugsgröße kann der Umsatz, der Gewinn oder eine sonstige Größe sein. Vgl.  PFINGSTEN (Bezahlungsfunktion), S. 517. Zu Anforderungen an Bezugsgrößen oder Bemessungsgrundlagen vergleiche Abschnitt 3.5.1.2. Anforderungen an Bemessungsgrundlagen.

190

Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 378.

191

 WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 378.

192

Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 378.

193

Vgl.  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 9.

194

Vgl.  PFINGSTEN (Bezahlungsfunktion), S. 517-531;  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 373-391.

195

Vgl.  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 9.

196

Vgl. hierzu und zum folgenden  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 14-17.

197

Das Gesamtergebnis ergibt sich durch die individuellen Beiträge der einzelnen Agenten. Eine Entlohnungsorientierung am Gesamtergebnis führt demzufolge dazu, daß die Entlohnung der einzelnen Agenten von den jeweiligen Ergebnisbeiträgen des Agenten und den Ergebnisbeiträgen der jeweils übrigen Agenten abhängig ist.

198

Vgl.  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 19.

199

Die mathematische Lösung des LEN-Modells im Mehragenten-Fall kann bei  KRAPP (Anreizmechanismen) auf den Seiten 17-33 nachgelesen werden.

200

 STRASSER (Projektteam), S. 291.

201

Vgl.  VETTER/ WIESENBAUER (Teamarbeit), S. 226.

202

Vgl.  WINTER (Managementanreizsysteme), S. 258.

203

Vgl.  LAUX/ LIERMANN (Organisationsgrundlagen), S. 517.

204

Vgl.  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 45.

205

 KRAPP (Anreizmechanismen), S. 45.

206

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 324.

207

 FRESE (Organisationstheorie), S. 224.

208

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 38.

209

 FRESE (Organisationstheorie), S. 226.

210

Vgl.  ALBACH (Organisation), S. 19-20.

211

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 325. Beim Einagenten-Fall kann Moral hazard erst bei Unsicherheit bezüglich der Umweltzustände auftreten. Bei Umweltunsicherheit kann der Agent gegenüber dem Prinzipal behaupten, unvorteilhafte Umwelteinflüsse hätten das Ergebnis negativ beeinflußt. Bei Sicherheit bezüglich der Umwelteinflüsse, ist dagegen das Gesamtergebnis nur auf das Anstrengungsniveau des Agenten zurückzuführen und somit ist der first-best Fall erreichbar. Vgl.  KLEINE (Principal-Agent-Theorie), S. 34.

212

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 326.

213

Vgl. hierzu und zum folgenden  HOLMSTRÖM (Teams), S. 326.

214

Anhand der Annahme der Partnerschaft soll gezeigt werden, daß durch das Verteilen des Gesamtergebnisses an alle beteiligten Partner, kein effizientes Nash-Gleichgewicht erreicht werden kann.

215

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 326.

216

Vgl.  MARQUARDT (Projektteamführung), S. 102.

217

Vgl.  GRAEF (Team-Manager), S. 11;  MARQUARDT (Projektteamführung), S. 102.

218

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 328.

219

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330.

220

Vgl. hierzu und zum folgenden  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330.

221

Holmström verwendet den Begriff Output, da er Moral hazard in Teams unter dem Gesichtspunkt der Teamproduktion behandelt. Unter Output werden hier also die produzierten Güter des Teams bezeichnet und nicht das finanzielle Ergebnis des Teamhandelns. Vgl.  WÖHE/ DÖRING (Betriebswirtschaftslehre), S. 555.

222

Die Schreibweise bezeichnet die Dichtefunktion der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vektors y parametrisiert über den Vektor a.

223

Argmax F bezeichnet die Menge der Argumente, die die Funktion F maximieren.

224

Vgl.  HOLMSTRÖM (Moral Hazard), S. 75-77.

225

Das Mindestnutzenniveau wird oftmals auch als Reservationsnutzen bezeichnet. Vgl.  REES (Agency-Theorie), S. 6.

226

Für die Bezeichnung der Teilnahmebedingung werden in der Literatur häufig verschiedene Begriffe verwendet. Demski und Sappington verwenden »individual rationality constraints«, während Spremann von »reservation constraint« spricht. Im Deutschen wird auch häufig von Kooperationsbedingung gesprochen. Vgl.  DEMSKI/ SAPPINGTON (Incentive Contracts), S. 156;  SPREMANN (Agency-Theorie), S. 15;  RUH (Anreizsysteme), S. 13.

227

Vgl.  TRUMPP (Kooperation), S. 140.

228

 KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 50.

229

Vgl.  KÜPPER (Controllingkonzeption), S. 50.

230

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330.

231

Dies ergibt sich schon aus der Definition des Projektbegriffs.

232

Interdependenzen liegen dann vor, wenn sich mindestens zwei Tatbestände gegenseitig beeinflussen. Im Fall der Teamarbeit liegen Verhaltensinterdependenzen vor, da „… das Verhalten einer Person Wirkungen auf das Verhalten einer anderen Person hat, aber zugleich von deren Verhalten bzw. den Erwartungen über deren Verhalten abhängig ist.“  KÜPPER/ WEBER (Controllinggrundbegriffe), S. 156.

233

Vgl.  FORSTER (Teamarbeit), S. 55-57.

234

Vgl.  FORSTER (Teamarbeit), S. 124.

235

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330.

236

Vgl. 3.5.1 Grenzen der Projekterfolgsmessung.

237

Vgl.  GROSSMAN/ HART (Principal-Agent), S. 7-45.

238

Vgl.  HOLMSTRÖM (Moral Hazard), S. 74-91;  MIRRLEES (Incentives), S. 105-131;  ROSS (Agency), S. 134-139. Vergleiche hierzu auch 3.3.2 Der First-Order-Ansatz als Modell der normativen Agency-Theorie.

239

Vgl.  GROSSMAN/ HART (Principal-Agent), S. 7-45.

240

Vgl.  MOOKHERJEE (Incentive), S. 433.

241

Vgl.  MOOKHERJEE (Incentive), S. 433-436.

242

Vgl.  MOOKHERJEE (Incentive), S. 436-455.

243

Vgl.  MOOKHERJEE (Incentive), S. 436-441.

244

Vgl.  BORLAND (Multiple-Agent), S. 146.

245

Vgl.  MOOKHERJEE (Incentive), S. 434.

246

 GRÜN (Projektorganisation), S. 2105.

247

Vgl.  GRÜN (Projektorganisation), S. 2105.

248

Vgl.  LAUX (Anreiz), S. 7.

249

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsmärkte), S. 217.

250

Vgl.  KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 20.

251

Vgl.  RUHL (Anreizsysteme), S. 92 und  LAUX (Anreiz), S. 9-10.

252

Vgl.  RUHL (Anreizsysteme), S. 92.

253

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsmärkte), S. 223.

254

Vgl.  ALEWELL (Arbeitsmärkte), S. 223.

255

Theoretisch ist der Erfolg in jedem Fall ermittelbar, aber beispielsweise bei Reorganisations-projekten wirkt sich der Projekterfolg erst in späteren Perioden auf den Unternehmenserfolg aus und wird damit erst zu diesem späteren Zeitpunkt objektiv erkennbar. Die Frage nach dem objektiven Einfluß der Projektaktivitäten auf das spätere Unternehmensergebnis kann aber auch zu diesem späteren Zeitpunkt nicht zweifelsfrei geklärt werden. Eine mögliche Prognose der Erfolgswirkung der Projektergebnisse würde in derartigen Fällen zu Konflikten zwischen Agenten und Prinzipal führen, da der Erfolg nicht objektiv überprüfbar wäre, d.h. “Grenzen für eine erfolgsorientierte Belohnung ergeben sich dort, wo die Erfolgszurechnung willkürlich ist oder zu hohe Kosten verursachen würde.”  LAUX (Anreiz), S. 10. Jedoch existieren heute auch Methoden zur Bewertung von betrieblichen Reorganisationsmaßnahmen. Vgl.  REICHWALD/ HÖFER/ WEICHSELBAUMER (Reorganisationsprozesse), S. 71-100.

256

 LAUX/ LIERMANN (Organisationsgrundlagen), S. 522.

257

Vgl.  ELSCHEN (Agency-Theorie), S. 1009.

258

 LAUX (Anreiz), S. 8.

259

Vgl. hierzu und zum folgenden  LAUX (Anreiz), S. 8-10,  LAUX/ LIERMANN (Organisationsgrundlagen), S. 521-522.

260

 BAUMGARTNER (Anreizsystem), S. 202.

261

Vgl.  KÜPPER/ WEBER (Controllinggrundbegriffe), S. 228;  LITKE (Projektmanagement), S. 27;  MADAUSS (Projektmanagement), S. 214.

262

Vgl.  KÜPPER/ WEBER (Controllinggrundbegriffe), S. 274.

263

Tarifvertragliche Regelungen und arbeitsrechtliche Bestimmungen, die eventuell gegen diese Form der Entlohnung sprechen würden, sollen hier nicht berücksichtigt werden. Die Vernachlässigung dieser Aspekte soll die Darstellung idealtypischer Entlohnungsformen ermöglichen

264

Vgl.  MADAUSS (Projektmanagement), S. 215.

265

Vgl.  MADAUSS (Projektmanagement), S. 215.

266

Vgl.  ZIELASEK (Projektmanagement), S. 89.

267

Vgl.  LITKE (Projektmanagement), S. 31.

268

Vgl.  HOLMSTRÖM (Moral Hazard), S. 74-80;  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330-334.

269

Vgl.  KRAPP (Anreizmechanismen), S. 45.

270

Vgl.  HOLMSTRÖM (Teams), S. 330.

271

 HOLMSTRÖM (Moral Hazard), S. 76.

272

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 308.

273

Im folgenden wird statt dem Begriff »soziale Gruppe« der Begriff »Team« verwandt, da in Teams die Gruppenkultur und soziale Normen noch stärker ausgeprägt sind als in Gruppen. Vgl. Abschnitt 2.1 zur Unterscheidung von Gruppe und Team.

274

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 308.

275

 PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 308.

276

Vgl.  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 308.

277

 PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 308.

278

Würde das Team erkennen, daß ein einzelner, einen sehr geringen Arbeitsaufwand im Vergleich zu den anderen leistet, aber den gleichen Lohn erhält, so könnte durch eine Teamsanktion versucht werden, diesen negativen Zustand zu beseitigen.

279

Vgl.  SCHWARZ (Konfliktmanagement), S. 20.

280

Unter Konformität wird die Neigung von Menschen verstanden, ihr Verhalten und ihre Meinungen an das Verhalten und die Meinungen anderer Gruppenmitglieder anzupassen. Vgl.  ZIMBARDO (Psychologie), S. 728.

281

Vgl.  WIESENBAUER (Autoritätsträger), S. 240.

282

Vgl. Abschnitt 3.1.1.

283

Vgl.  KRAUS (Arbeitszufriedenheit), S. 44.

284

 SCHWARZ (Konfliktmanagement), S. 20.

285

Vgl.  SCHWARZ (Konfliktmanagement), S. 23.

286

Vgl.  BECK (Projektorganisation), S. 153.

287

Vgl.  WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 374.

288

 WAGENHOFER/ EWERT (Linearität), S. 374.

289

Vgl.  LAUX (Anreiz), S. 25.

290

Vgl.  KÜPPER/ WEBER (Controllinggrundbegriffe), S. 13-14.

291

 LAUX (Anreiz), S. 25.

292

Vgl.  LAUX (Entscheidungsprozesse), S. 527.

293

 BURKE (Project Management), S. 299-300.

294

Quelle:  MÜHLFELDER/ NIPPA (Erfolgsfaktoren), S. 380.

295

Quelle:  KLÖTZL (Team), S. 44.

296

Quelle:  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 232.

297

Quelle:  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 233.

298

Quelle:  PICOT/ DIETL/ FRANCK (Organisation), S. 234.

299

Vgl. hierzu und zum folgenden  MOOKHERJEE (Incentive), S. 434-435.